万科的反思
2008年10月，万科发布第三季度财报，其中，万科对北京拿地项目发布预亏报告，而此前“管理费用过高”也被公司高管公开提出。作为最早意识到“冬天”的房地产公司，万科正在进行着一场自上而下的反思。一年多以前，刘爱明跟万科很多员工一样，想的最多的是500亿之后怎么办—这家地产公司在2004年制定的中长期发展规划的目标是2014年销售额要达到1000亿，其中万科上海区域要贡献500亿。刘爱明是万科集团副总裁兼上海区域总经理。
上海万科的日子当时过得看起来还不错。按照30%的年复合增长率，万科上海区域的500亿离得并不是很远。这个当初被王石批评为“浮夸”“大跃进”的计划在2007年的牛市中，被认为会提前到来，这种乐观在王石公开他的“拐点论”的时候，停下来了。
接下来发生的，也确实印证了王石的判断。现在刘爱明想得最多的问题还是销售额，虽然集团在年中的时候已经调低了今年完成的目标，但房子还是不好卖。
“世道不好的时候，这些问题都需要解答，它逼着你去思考。原来世道好的时候不用思考，因为你怎么做都对。”刘爱明说的这些问题是集团总裁郁亮年初提出的，最核心的是如何回馈客户、回馈市场，如何让效率更高。
万科开始反思，如何提升运营质量。
郁亮当时看到的情况是，在2007年销售均价比2006年上涨近2000元/平方米的基础上，自己的毛利率仅为同行平均水平；营销和管理费用却位于最高位置，比最低的富力集团高出近一倍。万科尽管销售收入将同行抛在身后，其经营质量却未必比同行更好。郁亮得到的这些数据源于今年年初万科的一份行业公司比较报告，除了万科，报告中还包括了中海、碧桂园、保利等6家企业的业绩和财务指标。
另一个可以佐证的事实是，在万科，2006年卖一套房子需要3.3万元，在2007年的房地产牛市中，卖一套房子的成本不减反增达到3.6万元。
一定是哪里出了问题，万科开始找哪里的钱花错了。
在一线，反思的声音在行情最好的2007年也曾闪现过，但很快被乐观的声音埋没了。被称为“新动力”的一个万科新员工说，那时候，人人都在谈后千亿时代，兴奋而又期?待。
现在，一线员工开始公开检讨过去的错误做法。一篇题为《经济形势变化时期，隐性问题浮出水面》的文章在万科流传。一位员工在该公司内刊中点评了万科在2007年—这个房地产行业的美好年代的成绩单，毫不客气地向万科浇了一盆冷水。在万科上海公司，有1200条改进意见层层递交汇总到管理层。
整个万科都在反思：是不是昨天的做法不对？今天面对这个市场应该怎么做？未来要怎么做？
在万科2008年中报发布时，“管理费用过高”被公开提出，这是万科第一次把这一反思公开。
很多地方都可以看到成本控制的痕迹。仅仅上海办公室内养的花变成草，就节省下了20余万元。以前一些本可以在上海召开的会议到杭州去开，现在不会了，公司在猎头、培训、行政等方面的费用都发现了很大的节省空间。
刘爱明显然不能仅仅靠这些花花草草来解决问题。实际上今年集团也开始严格预算管理。与今年年初第一版的预算方案相比，最新版本的集团管理费用预算已经减少了几个亿。在减少的预算中，营销费用出人意料地列入其中。即使日益走低的行情，也没有帮助这个部门增加投入。更多的人开始相信，以前营销费用不是不够，而是没有用好。这说明很多钱被白白花出去了。
刘爱明把这些反思和变化与在上海推广的“卓越绩效管理”联系在一起。因为这一管理系统，上海万科还获得了中国质量协会颁发的2008年度全国质量奖。
这个被刘爱明在2006年引入的管理系统，涉及“领导、战略、客户群、资源、过程管理、经营绩效、测量分析改进”等七个部分。公司可以依靠它的帮助来发现问题，找到问题。为此，在上海万科有1200条问题被传递到区域总部。这也与集团的反思氛围暗合。
万科擅长从一些优秀公司那里学习管理技巧，Pulte Homes（美国四大地产公司之一）、索尼、惠普??很多公司都学过一点，但不系统。在刘爱明看来，卓越绩效管理模式，可以把很多上海万科学来的管理技巧系统地串起来。
现在，在万科上海区域，每一块的成本都被逐一分解。小到一张纸、一盆花，大到一个项目投入、整体营销费用。刘爱明说，“每个人都在动脑筋”，然后在定期举办的面对面活动中，向各自的管理层推荐自己的改进建议。
对于刘爱明来说，得到的不只是成本被控制下来省下的钱，还有他看重的客户为导向的策略。
每一项投入的增减，都以客户为衡量依据。能给客户带来价值的投入，不仅不减，还可能增加。反之，则需要大幅度砍掉。而在几乎所有部门预算削减的时候，只有一个部门—客户服务中心的预算得以增加。
未来，上海万科在产品上将会围绕着全装修、节能环保、新技术的运用，更多地考虑居住的性能。“这一点大家看得比以往更坚决。比如装修，它能解决客户的问题，是从客户的角度来思考问题，而原来都是从自己的角度来思考，怎么更省心。”刘爱明说。
与此同时，集团层面一些预算被砍的部门正在积极寻找替代方案。曾经在去年大刀阔斧实施“007人才引进计划”的人力资源部，开始考虑用内部推荐奖励制度来减少猎头费用。
这是一个有着强势企业文化的公司。理想主义的价值观以及精英意识始终占据主流。很长一段时间，他们甚至有意识地在招聘中倾向于北大毕业的学生，并主张自己培养管理人才。这些曾被高度“万科化”的企业DNA，从2000年开始被有意识地改造。万科希望自己“更客户、更专业、更商业”。2001年，他们通过“海盗计划”在国内挖来了一批专业人才。2007年招聘管理人才的“007计划”更是将范围锁定在跨国背景。
2007年上半年，迅速扩张的万科开始思考：正在管理100亿规模企业的管理层，怎么凭着想象去管理1000亿规模的企业。惠普前中国区总裁孙振耀给的建议很简单，找一群管过2000亿规模企业的人来管。1000亿规模的企业会经历的问题以及在进一步成长中可能碰到的问题，他们都碰到过，也思考过。
现在这群管理过2000亿规模企业的高管们，可能要反思一个“自己是否来得太早了”的问题。万科领导力顾问张伟俊表示，自己一直在提醒万科，找高管这件事情要不要这么早做，毕竟“有些东西还不是那么明确”。
刘爱明说，他曾经在公司内部接触到一个刚从跨国公司跳槽过来的小伙子，呆了一个月也不知道自己该干什么。在这里，什么事归什么样的人来做，界限还很模糊。
当然，这也是刘爱明他们反思的一部分。万科的管理问题永远没有市场和价格等问题那么让人瞩目，但王石知道这个短板究竟会引起怎样的反应。
日本东京建工是上海万科在管理上的一个学习对象。前者开发一个项目，从头到尾，用12张表就解决了—每一步干什么、开什么会、会议内容、谁来主持、决策怎么做、谁来执行。但这在万科却很难实现。“表格上任何一项内容我们都知道，我们也想学，但我们还没有这个水平能做到。”刘爱明说。从这一点看，管理从粗放变得更加精细，仍然是一个问题。
随着万科规模的膨胀，一线公司人均管理面积也在增加，其灵活性正在面对新的挑战。原来10个人做一件事，现在只有5个人做，还要比原来做得好。不仅如此，如何让下属在项目执行中更加积极主动，也一度困扰着刘爱明。
刘爱明着手导入了一个权限下放的同级决策机制，增设了一些事业部—把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策，自主决策。现在，事业部制已经在上海建立。刘爱明打算再给三年时间，让它成熟起来。
这些问题可不简单地存在于中间层或者基层的管理问题当中，它同样存在于上层当中。
使自下而上的流程与自上而下的目标如何保持统一，就是一个问题。万科领导力顾问张伟俊说，在万科，很多部门只是一个Group（群体），而不是一个Team（团队）。他们在思考性、自主性以及合作性上跟跨国公司相比还有一些差距。这些话曾被郁亮在不同场合多次引用。
2006年，万科对公司管理结构做了大调整，正式从以往总部、一线公司的两级管理架构，过渡到战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。
在原有的两层架构中增设一层，可能出现三种结果：中间一层靠上面一点，靠下面一点，以及两不靠。刘爱明说，最后一种结果在万科出现的可能性很小。
即使只剩下两种结果，万科内部对此的看法也不一样。王石、郁亮、三个区域负责人、职能部门、一线公司，各有各的想法—集团希望拥有统一战略，不想过度放权；区域想得到更多的权限；一线公司不想看到区域变得太强，否则上面两个“老板”，难以平衡。最后，人力资源部把这件事单独列为一个项目。
直到现在，对三层管理架构的意见仍然没有得到一个统一的结果。
在上海区域，区域中心没有权力。拿地权在集团董事会，定价权在一线公司。其他与营销、市场相关的决策权，也被刘爱明下放到了一线。他所要做的事情便是，与每一个一线公司一起制定战略，从而形成区域整体的战略；制定产品和管理的标准，并将其推广；归类、分配并整合资源。
刘爱明承认，在世道不好的时候，集团会变得强势一些。但即使这样，集团也从来没有为楼盘统一过应对措施。集团和区域中心将自己对大势的判断传达下去，一线公司结合各自楼盘面对的竞争环境而制定应对方案。
从迅速降价促销这事来看，权限下放带来的直接好处很明显。
我们这个时候可以回过头来看一下2月21日上海万科发生了什么。这一天是农历元宵节，上海万科在特卖会上推出的240套房源，卖出去80%，当天回收款项在2.57亿。
当时所有人都把这个当成王石拐点理论之后的一次营销实践。
当时的情况是，1月25日，案场巡察的上海营销总监发现，几个案场的客户来访量都在下降，有的案场下降比例高达40%。当天下午，促销的想法诞生。两天内，促销方案形成。接下来的一周里，所有的促销房源以及价格被选定。此后一个工作日内，特卖会的所有细节被敲定。
这样的迅捷反应让万科最终获得很好的销售数字。一名经历过此次促销活动、在今年4月离职的上海万科员工说，整个行动很刺激，大家发现问题比较早，效果也不错。
在这样一个放权的体系内，当时震动中国房地产市场的降价，确切地说，连刘爱明都可以不知道—这是基层公司的事，不归刘爱明负责。
反思不能解决所有问题，不论是提升运营质量、降低管理成本，还是优化成本、客户导向，最终还是要在市场终端上表现出来。但反思可以让万科变得更像一个大公司。7年前，《福布斯》将万科评为“全球最优秀小型企业”，当时不论是王石还是公众都要辩称万科已经是一个大公司。从销售收入上来说，万科越来越像一个大公司，但对于管理而言，7年的时间，只是让万科更清醒地认识到自己管理上的短板，要成为一个真正的大公司，还要看它挺过这个冬天的能力，还有冬天之后是否能保持快速成长的能力。 房地产公司的管理成本普遍偏高，房地产行业的快速发展，培养了这个行业财大气粗、大手大脚的粗旷型管理方式。 现在是需要房开企业去要反思的时候了 成本是企业永恒的主题，创新决定未来。认真学习了一下。 暴利行业，在初期成本控制都很差，但是万科对房地产成本的控制一直以来都是行业标杆。。。 不错，永远支持地产界的朋友们！:victory: 以中国来说万科在房地产界称得上旗帜的企业，能够清醒的利用自己优越的信息渠道，制定严格的考核标准，并且时刻警醒自己。
我们需要去总结、反思的很多很多啊 谢谢楼主
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